2次心态变化和27个问题——机制落地的部分全貌与节奏控制

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本文介绍一项公司级机制是如何诞生以及不同时间点的一个考虑,其中有进退、有思考、有彷徨也有一些结果,不同的公司情况有所不同,此文用作参考即可,各位可多提意见。

要阅读本文,建议先阅读:从顶层设计聊公司治理

第1天,CEO的困惑

公司眼看着就要突破2000人了,突然有一天,老板再也忍不了了,开始抱怨:

1)我们得为沟通付出一些成本,也得用一些工具和制度来降低这个成本;

2)哎,三体人才效率高啊,思维透明;

3)现在很多事项跟着跟着就丢了,很多不知名的项目都烂尾了竟然还不知道什么时候开始的,公司的成本就这样浪费了;

4)现在很多项目分散到了各个部门,部门管理能力参差不齐,我觉得是时候组建公司的PMO团队了;

......

规模到一定阶段的时,分散的信息变得难以处理,公司有多少项目,多少项目是总办确定的,多少是公司监控的,多少是有结果的,多少是烂尾的,这些信息一团乱麻,报上来的信息却总是好的。

公司该有多少S级项目、多少A级项目,不同项目的汇报节奏又该是什么样的?

公司项目如何跟踪、如何考核,如何复盘?

于是公司应该有一个人,一个组织来处理这个问题,那么这个人是谁呢?

那就叶小钗吧!

问题一:为什么是我?

初步接触上述信息,我的第一反应是:哦,就是要做一套项目管理的机制嘛,这个我会!保障项目结构还不简单,那么这里第一个问题来了,为什么会落我头上?

这里回想之前的经历:

1)做过大公司部门OKR负责人,并且在产研团队300人团队复制落地成功了:新晋总监生存指南三——OKR实践;

2)搭建了现有产研的项目执行流程:新晋总监生存指南四——项目执行指南;

3)是一级部门负责人,在公司影响力尚可、势能不差,不至于推动不下去;

所以这里的前提是:

1)我有相关的经历,不至于抓瞎;

2)我有对应势能,不至于没有抓手和试验田;

第3天,认知对齐

经过了一个周末,赶工出了一份项目管理的大纲,跟老板对了后,老板说要OKR,于是这里出了第二个问题......

问题二:那是什么OKR?

这里产生了第一个困惑点:老板要的OKR和我认识的OKR不是一个事!

老板口中的OKR类似于OKR,但又不遵循OKR的结构,并且有一套自己的激励体系(甚至可以独立运作的激励体系),我理解下来算是“一套类似于OKR的项目管理体系”,那么这里出现了第三个问题:要不要纠正?

问题三:要不要纠正老板?

初期尝试了几次跟老板对齐OKR的认知,但在老板完善的逻辑里面,貌似“那样理解也行”,于是就把项目管理“篡改”成了《OKR草案》,这里有个非常核心的点是:做的事情大差不差,与其不停的去说服一个打不过的对手,还不如先着手去干!

当然,这里也埋下了一个隐患,后期其他部门对这个“OKR草案”嗤之以鼻!!!甚至有部门跟老板之间发生了一轮认知冲突,最后当然是没有结果的。

在此情况下,整理出来第一套大框架,老板这边不置可否,大概意思是你先做,我观望......

第5到10天,认知拉扯

之前,我一直认为自己是节奏大师,但逐渐节奏开始跟着老板走了......

开始我认为这次做的是项目管理,结果老板给我说要做OKR管理;

当我开始做OKR管理,老板又在引导设计一套奖金策略,我突然很懵逼,于是产生了第四个问题?

问题四:老板你到底要干撒?

这个时候老板抛出了一个新的困惑:

当业务复杂到一定阶段的时候,效率问题会首当其冲,基本解法是化整为零、分赛道,对应的产物可以是子公司>>事业部>业务单元>项目组。

好处是目标聚焦、所以问题也会聚焦,工作内容闭环,团队人数可控,协作、试错成本都会很低;但是不可避免的会有很多问题:

部门墙形成后,每个部门只关注自己的KPI,但是公司的KPI反而得不到关注了,并且每个部门还都觉得自己没问题,这怎么破?

详情见:【周复盘】理不清的成本

老板这个问题,虽然发人深思,但却导致了第五个问题:

问题五:管我屁事?

对啊,老板这个说得挺对,但一来是管我屁事,二来这个已经超出了项目管理,乃至OKR管理的边界了吧,比如其中的“奖励方案”,貌似该HR去处理啊,我在中间处理个什么鬼,这个时候第六个问题和第七、八个问题同时出现:

问题六:这个事情做不做?

问题七:这个事情如果不做,我该怎么脱身?

问题八:如果老板不满意,该如何甩锅?

导致以上问题是因为心态发生了变化:

这件事情从熟悉变成了不熟悉,从可控变成了逐渐不可控,对于不了解事物,我们的第一反应是“害怕”,所以这里思维更多的是脱责。

但事情依旧要做,于是硬着头皮继续推进,收集到了整个公司的项目提案,并且做出了第一版的奖金方案,这个时候当然又发生了问题:

问题九:公司提案良莠不齐;

问题十:HR体系对奖金方案嗤之以鼻!

虽然不情愿,但是事情还是要继续,先是在HR那边不停的刷脸叫爸爸求人,把一些奖励数据拿到,但已经开始很吃力了。

确实有点推不动时候,卷入了HR负责人,并且卷入了一位CXO,CXO本身很专业,开始带节奏,大有拨乱反正之感,我突然有退居第二责任人,甚至第三责任人的感觉,既有大快人心,又有一点不妙的感觉......

在这个“半躺平”状态下,又碰到一个问题,我们需要对项目定级,那么标准是什么,基准线是什么啊?

问题十一:项目定级的基准线是什么?

PS:至此中间已经被骂了几次了

这里的解决方案是先把总办卷进来,跟大家一起讨论了历史已经发生的项目,为这些项目进行定级,得出了项目定级的基准线。

然后对已经收集到的提案,加上总办提出的提案,筛选出5个S级项目进行立项,于是该投入资源执行了......

第11到15天,一些杂项+躺平事件

虽然感觉自己不是第一责任人了,但很多事情依旧在推进,其中项目归属后,又产生了另一个问题,老板让我去确认每个项目的验收标准,我这里一下就又蒙了:

问题十二:项目验收标准该谁确定?

在我的认知中,验收标准不是应该负责人自己跟总办确定吧,这个与我何关,我只是一个技术负责人啊!!!

但事实上如果没有第三方机构监督的项目验收标准,会被项目负责人自己一再降低......

PS:大家注意我这里的心态变化

这个时候发生了一件关键事项,我以为的第一责任人说自己要做一个OKR大框架,我当然乐见其成,并且死而后已啊!一方面如释重负,另一方面也想学习下他怎么做的,但这里出现了其他问题:

问题十三:责任人更改的事情老板确定了吗???

问题十四:他的大框架是不是老板想要的东西......

大框架汇报结束后,老板还是比较满意的,觉得其中一些东西确实是他要的,于是我也长舒一口气,准备退居二线,并且在我们“小群”中发了一条信息:

我感觉老板自己跟自己和解了,似乎准备放弃“OKR”了......

然后,没几天收到了老板的私人信息:

以下是真实对话

老板:如果你不能承担公司OKR项目的推进,就明确的提出来吧,我们再安排其他人。

我:额,这块我跟XX确认下节奏,如果月底做不好,请求惩罚......

老板:所以现在到底谁在为OKR项目推进负责,推进效果向谁负责,应该听谁的?我在你这个事情上是非常困惑的。几番折腾下,原地踏步,时间已经没了。

很多情况也很诡异,我发出一个指令,你去偷偷跟不同人商量,最后给我一个结论,就是先搁置。

各个项目的验收标准也是,我说你要出一个版本,大家来讨论,然后你去找XX,人家的大框架是很优秀啊,但是你的工作就没有进展了,也不说怎么出验收标准和什么时间出验收标准。时间表也是一个样,我给你做了指导,给你做了启发,后面是要你去拆解的,结果你又引入了其他人员,甚至变成了其他同学是负责人了。

我明明是跟你沟通的,认为你是这个事的负责人,那现在你给我说这个事情的负责人到底是谁?(危险警告!!!)

老板这里的责问已经很是严厉了,我这里有些懵逼,但更多的是反思。作为一个求生欲极强的选手,面对上级不满的时候,不要去辩驳,更不要找借口,想想自己到底哪里做的不好,坦诚的说出来,寻求帮助或者获取惩罚,反而是最好的做法,千万不要抖机灵。

于是我开始回答:

1)这个事情还是以我为主;

2)这一切都是我的问题,我本来想引入更多的资源来帮助自己,但在引入资源的同时听取了太多的意见甚至反对意见,在不知不觉间被带了节奏;

3)做这件事并不是不该听取意见(相反卷入资源的动作很有必要),但被带节奏甚至见到困难就想躲的思维是根本错误,到一定阶段后根本没有简单的事情,这个是我最主要的错误;

4)迷信权威,碰见比自己的专业的,自愿做二号位,自愿做别人抓手,但我才是需要培养的对象啊,分不清主次,搞不清形势;

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5)没有为一件事撞得鼻青脸肿的觉悟,明哲保身思维太重;

6)最终明确,我是负责人,我为此事负责,做不好我背锅,降职降薪随便你惩罚;

至此,心态发生了第二次关键变化:

很多时候我们去做一件很难的事,就会想有没有什么取巧的办法可以绕过去,剑走偏锋嘛。

但很难的事,多数时候是绕不过去的,是需要硬刚的,是需要碰得头破血流的,什么明哲保身、什么以退为进,在这些事情上是行不通的。今天能退,总有不能退的时候,那么何时来面对这一切呢?

过程中会有很多“意见”和建议,不要不听但也不要全听,有你的节奏有你的主线,持续做,不过是解决问题罢了!

于在执行到15天的时候,才真实确定了我要为此负责,我与此事不死不休的心态......

第16-20天,对齐认知,从项目管理到公司治理

最开始,以为老板要项目管理,然后发现老板要OKR管理,最终,我发现老板要的是公司治理!

我那个去,我是被卷入了什么事件!

不同的是,这次没有退缩,只有一往无前......虽然是一往无前,但问题是How To!

问题十五:如何设计公司治理框架

我们的治理框架是不是真的治理框架,会不会被质疑的问题,但这一切已经不重要了,回到问题本身,我们到底要解决什么问题:

问题十六:到底问题是什么?

答案:全局成本问题,燃烧的费用。

近期产研一直在做成本优化,数据团队给我的报表是产研一年用了1亿多,看到数据的时候我自己都吃了一惊,对于我们这种体量的团队,不可谓不高啊!

说起来令人心疼,今年产研的产出真心不高,以【维护类工作为主】,之前老板问我维护类工作是不是要花这么多钱?我回答不出来,但我也觉得当时的产研确实是有问题的,而这里核心问题就出现了:

公司有很多项目,在一定时期完成后做出了贡献,后面项目结束了,而相关的人事物都留下来了。但是后续因为组织结构变化,或新官上任后的梯队重组,那批人事物不再发挥关键作用,也没人想主动优化。于是冗余慢慢出来了,一年、两年、五年、七年,产研的冗余已经做了治理,那么其他团队的情况,乃至公司的情况势必不容乐观,我觉得这是想用项目管理的一个出发点,用项目把重要的人事物圈起来。否则得罪人的事,没人愿意主动优化的。

OKR只是一个工具,项目管理只是一个说法。

我的感受,公司事实上未必想要OKR,OKR与否并不重要,如果有方案B能解决问题,成本更低、稳定性更高,也没什么不可以。

公司一年的人力成本是10亿的话!而公司那边有印象的费用估计就1/10,并且就这1亿的印象都很模糊,只有大框架,没有细节,输入输不标准,更可怕的是项目没有很好的复盘,所以也没人追究,慢慢就形成了上面乱拍KPI,下面向上管理的情况,其他9亿的花销更是摸不着门槛。

基于上述原因,公司会有很多冗余的人事物,但是人是有主动性的,如果公司没有分配重要的事项,他们会自发的找一些事做,而这些事对于公司来说多半是没有意义的,这些人如何找出来,这些事如何辨别,作为这些人事物的容器保护扇的部门墙,部门黑盒问题,如何解决,这个是真正的难点所在,于是新的问题又产生了:

问题十七:冗余识别如何做?

问题十八:部门墙如何打破?

至此,与老板直接才真正的对齐了认知......

第21-30天,自发思考,顶层设计

回到问题十五,如何设计公司治理框架,这里的思路是(技术管理进阶——利益分配机制):

1)识别冗余;

2)格局梳理,识别利益分配者;

3)利益比例调整,结构替代法;

4)找到资源分配出去的方法,即如何将资源给到你想给的人事物;

5)确定稳态比例,并开始再迭代;

底层逻辑确定后,新问题产生:

问题十九:如何收集数据,毕竟这是度量效能!

针对,效能度量获取和数据准确性问题这里开发了一套系统:

1)每天上午系统会推送一条信息给每个员工,让他们预估今天的工作投入,这个过程1分钟就能结束,最多不超过5分钟;

2)当天晚上下班后会给每个员工再推送一条信息,让他们去确认今天的工作内容;

所以,问题二十:员工使用成本高,问题迎刃而解,问题二十一:如何保证数据准确性,的策略是三层兜底方案:

1) 部门leader会校准下面员工的工作占比;

2)项目负责人会校准自己项目人员的工作占比;

考虑部门leader利己性,所以项目负责人对项目参与人员的校准权限会很高,一旦被项目负责人校准,相关同学今天的工作量会很多是工作冗余,这样部门数据就会很难看。

而一旦产研同学今天的工作确实是完成其他部门的项目,那么该同学的人力成本会由这个部门承担,出于对自己部门成本的保护,项目负责人势必会保障没有“额外”的项目闲人摸鱼。

这两层策略下来会解决绝部分数据准确问题,而后每个项目的人力投入会作为项目考核时ROI重要因子,出于想要取得更好的成绩,项目负责人会在这里更为严格,从而产出的数据可信度会很高。

由此,我们可以拿到整个公司的资源投入数据,并且其数据准确性会有基本保障,拿到数据后就会知道当前团队大概哪里出了问题,这里以研发为例:

整个,研发团队竟然有大量的时间在做技术重构,这真是不可思议的事情!!!这也产生了一个问题:

问题二十一:如何引导比例改变

这里的答案涉及到了一个非常困难的问题,我的项目执行不下去怎么办?

问题二十二:为什么我的项目执行不下去

这里核心是两个问题:

1)部门墙是公司战略落地的最大阻碍;

2)部门墙会形成冗余,冗余会导致抱团,抱团会扼杀创新;

而这一切的根源,与我们人力的考核机制有很大的关联:

传统的考核机制,重点是职位对应的胜任力,部门对应的KPI,很容易导致“自扫门前雪”的结果。这里解题思路也很简单:

这里对公司关注项目的投入会加大各部门的投入,但并不会消灭部门墙,所以打破部门墙的激励策略依旧需要存在,那么新的问题又来了:

问题二十三:项目考核策略如何设计才能打破部门墙

其实很多公司人力考核策略,都有对跨部门协作的考核,但粒度很粗,往往就是合作共赢属性,单独打个分即可,没有任何依据可言,我们这里设计的策略至少要解决两个问题:

1)有所依据,并且大家认可这个可以作为跨部门考核的依据;

2)项目负责人可以对其他部门成员有一定控制力;

其实说白了就是,项目负责人把一部分考核的权限从部门负责人手里拿过来,并且这个考核结果是有理有据的,这里的策略是:

1)对每个职位进行积分KPI定义,并且这个定义有程序员的算法兜底,他们至少找不出问题......

2)每个职位想要获取积分就必须参与项目,项目负责人具有对参与人员打分的权限;

3)年底积分超过职位要求的人,会有一大波奖金安排;

4)年底没达到积分要求的人,会有点惨......

5)部门负责人同时需要完成部门KPI,否则有卸任风险;

在奖惩的加持下,问题二十一:如何引导比例改变 和 问题二十三:项目考核策略如何设计才能打破部门墙,便可得到有效解决。

第31-45天,系统实现,节奏控制,案例打造

在思路确定后,并且再三与老板确定“这到底是不是你要的”后,便开始加班加点进行系统实现,那么要实现哪些呢,要不要做一整套项目管理工具出来呢?

问题二十四:系统实现的尺度

做探索性实现的同学一定要注意尽量少,尽量核心,不要求大求全;

其次是UI一定要好看,不要出bug,这个时候老板依旧会催促你:

问题二十五:面对老板催促怎么办?

老板都是PUA高手,他会不停的以他的方式来push你加速,这个时候一定要掌握好节奏,不要忍不住装逼,襁褓中婴儿需要猥琐发育,按住性子,不要频繁汇报,沉下心来做实现,不停打磨体验,但这并不是叫你一个月不做汇报,这里要注意节奏把控。

系统实现后该怎么办会成为另一个问题:

问题二十六:系统实现后要不要全公司推?

首先这个机制本来就是一个创作,并没有证对或者证伪,所以千万要在自己最可控范围内做验证,拿到尽量多的数据,打造一个小的成功的案例,把相关推广的说明书,培训材料,培训人员都整理好,然后拿着你成功的案例再去跟老板聊,再去说后续,不可避免,这里会有最后一个问题:

问题二十七:证明机制不行怎么办?

这个其实很简单....

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